Trump Beratung

Frag Donald Trump: Berater richtig einsetzen

Als Donald Trump im Wahlkampf gefragt wurde, von wem er sich beraten lasse, erwiderte er in seiner unnachahmlichen Art, er habe nur einen Berater, und das sei er selbst. Noch am gleichen Tag wurde er in der Late-Night-Show dafür gelobt. Begründung: Man solle sich Berater suchen, die einem widersprechen – und niemand widerspricht Donald Trump so oft wie Donald Trump.

Der Wahlkämpfer Trump konnte behaupten, keine Berater zu brauchen – gestimmt hat es schon damals nicht, und als Präsident braucht er definitiv welche. Die Aufgaben politischer Berater ändern sich aber in Zeiten, in denen Politik und Demokratie von solchen Populisten böse disrupted werden.

Auch in der IT- und Finanzbranche sind die richtigen Berater immer noch ein kritischer Erfolgsfaktor. Aber ihre Rolle ändert sich, auch wenn die Disruption des Finanzgeschäfts aktuell geringer erscheint als die der Politik. Man muss sich also fragen, ob man noch die richtigen Berater hat.

Früher haben Berater neue Methoden wie Prozessorientierung eingeführt und generell Erfahrungen eingebracht, wie andere Firmen sowas umsetzen. Man hat quasi die Fähigkeit zur internen Erneuerung eingekauft, indem man sich Kenner und Treiber des Wandels ins Haus geholt hat.

In den letzten Jahren haben Banken und Finanzdienstleister aber massiv in die interne Fähigkeit zur Erneuerung investiert. Ob es nun Innovation, Disruption oder Digitalisierung heißt, ob es ein Space, ein Lab, eine Garage oder ein Center ist – der Wandel wurde ins Haus geholt, bekam seinen Ort und seinen Platz im Organigramm.

Dieser Prozess ist längst nicht abgeschlossen, aber er ist bei vielen Unternehmen heute der Kern des Wandels. Berater müssen sich daran messen lassen, was sie zu diesem Kern und seiner Wirkung in das Gesamtunternehmen beitragen. Das ist neu: Beratung muss jetzt zuerst die interne Kultur verstehen, um deren Bewegungsenergie aufnehmen, verstärken und kanalisieren zu können.

Methoden spielen immer noch eine große Rolle, aber weniger die Methoden der klassischen Betriebswirtschaft, als vielmehr agile Methoden und Kreativtechniken. Agile Software-Entwicklung, Design Thinking, Service Blueprinting, DevOps, MVP und Lean Startup sind gefragt.

Führende Unternehmen, die bereits einen lebendigen Innovationskern entwickelt haben, stehen heute vor einer doppelten Aufgabe. Einerseits muss der Output aus dem Kern die „alte“ Organisation durchdringen, um einen nachhaltigen Kulturwandel zu ermöglichen. Anderseits darf er sich bei dieser Verbindung von Alt und Neu nicht so vereinnahmen lassen, dass der Kern seine Radikalität und damit auch seine Wirkmächtigkeit verliert.

Erscheint die Veränderung zu revolutionär, verweigert sich die Linie dem „Digital Lab“ schlicht. Passt sich das Lab zu sehr an, wird es so normal wie die Linie und damit sinnlos.

Die Aufgabe von Beratern ist es heute, bei diesem Balanceakt zu unterstützen. Sie müssen heilende Störenfriede sein. Heilen sollen sie die Wunden, die jede wesentliche Veränderung in der Unternehmenskultur aufreißt. Sie versöhnen die Linie mit den jungen Wilden, auch, indem sie die Erneuerungsenergie stärken, die in der Linie selbst steckt.

Und sie stören die schleichenden Abnutzungserscheinungen des ritualisierten Neuen im Innovationskern – indem sie eingefahrene Routinen der internen Innovatoren aufzeigen und gemeinsam mit dem Team daran arbeiten, unzufrieden zu bleiben, sich immer wieder auf die Suche nach dem Besseren zu begeben.

Berater arbeiten heute mehr denn je wie Ethnologen: als teilnehmende Beobachter. Sie sorgen für die nötige Diversität im Mix der Unternehmenskulturen. Was übrigens auch bedeutet: Ein einziges Beratungsunternehmen allein schafft geringe Diversität. Besser ist es, sich mit mehreren, verschiedenen Beratern von verschiedenen Unternehmen zusammen zu tun. Wenigstens einzelne Köpfe aus anderen Kontexten oder von anderen Anbietern sollte man sich holen, und auch ruhig immer mal wieder wechseln.

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