IDNow Patent VideoIdent

IDnow erhält Patent auf Videoidentifikation

IDnow war bisher einer der führenden Anbieter von GWG-konformen Videoidentifikationslösungen – aber nicht der Einzige. Ändert sich das jetzt?

Das europäische Patentamt hat IDnow ein Patent auf ein Verfahren zur Benutzeridentifikation über Video erteilt. Sie finden es hier. Das Verfahren enthält wesentlichen Elemente einer Fernlegitimation, die den Kriterien der BaFin zur GWG-Konformität genügt. IDnow stellt hier einen Vergleich von Patent und Vorgaben der BaFin bereit.

Das Verfahren wurde bereits im Januar 2013 zum Patent angemeldet, also über ein Jahr vor dem entsprechenden Rundschreiben der BaFin. Dementsprechend sind das patentierte Verfahren und die BaFin-Vorgaben nicht identisch. Es sieht aber so aus, als wäre die BaFin eigentlich nur noch etwas spezifischer gewesen. Wenn sich das bestätigt, heißt es: Jede laut BaFin-Kriterien GWG-konforme Videoidentifikation fällt unter den Patentschutz. So sieht das auch IDnow.

Was bedeutet das jetzt für den Wettbewerb? Und für Banken, die Lösungen anderer Anbieter nutzen? Das dürfte davon abhängen, ob und wie sich die Wettbewerber mit IDnow einigen. Grundsätzlich steht einem Patentinhaber das Recht zu, sein Patent ausschließlich selbst zu nutzen, es also anderen vorzuenthalten. Allerdings kann der Patentinhaber gezwungen werden, Lizenzen zu vergeben, wenn der Lizenznehmer die Lizenz für eine wesentliche Weiterentwicklung des Verfahrens benötigt.

Eigentlich steht ja für dieses Jahr die Erweiterung der Videoidentifikation um den Online Vertragsabschluss mit QES auf der Agenda. Durch das Patent könnten sich jetzt erst einmal wieder offene Fragen zur eigentlichen Identifikation in den Vordergrund drängen. Wir werden sehen – die Information ist noch zu frisch, als dass man sie abschließend bewerten könnte.

 

Blockchain

Die Blockchain-Revolution findet nicht statt

Blockchain, das war die Technologie, die Banken wirklich tiefgehend disrupten sollte. Die dem etablierten Finanzsystem sein Monopol auf Zahlungsverkehr zu entreißen drohte. Ein offenes Zahlungssystem, im Prinzip ähnlich zu Bitcoin, aber ohne dessen Limitierungen und Kinderkrankheiten. Geld in freier Wildbahn, habe ich das mal genannt.

Der aktuelle Stand: It’s not happening. Die Revolution ist abgesagt.

Um das zu verstehen, schauen wir auf die Banken, die Angreifer, und dann auf die anderen Bereiche, in die sich die Revolution verschoben hat. Es reicht, Gruppen zu betrachten, denn Blockchain und Zahlungsverkehr leben vom großen Netzwerk. Alleingänge sind witzlos.

Die Banken sind vor allem im Konsortium von R3 aktiv. 45 Großbanken sind aktuell dabei, darunter die Deutsche Bank und die Commerzbank, die UBS, JP Morgan, Wells Fargo – alles, was Rang und Namen hat. 60% der systemrelevanten Banken seien an Bord.

R3 hat mit Ethereum experimentiert, später auch mit IBMs OpenLedger / Hyperledger – und schließlich Corda vorgestellt. Corda ist ein verteiltes Buchungssystem (Distributed Ledger), das an die Bedürfnisse der Banken angepasst ist. Es soll die automatisierte Abwicklung von Verträgen zwischen Banken ermöglichen, Clearingstellen überflüssig machen und Kosten des Settlements eliminieren. Sogar „Kontrollknoten“ für die Regulierer sind vorgesehen. Dabei kann Corda wesentlich effizienter sein als Bitcoin, weil Transaktionsdaten nur von den Beteiligten der jeweiligen Transaktion gemeinsam gespeichert werden, nicht von jedem Knoten im Netz. Auch der bei Bitcoin aberwitzig aufwändige „Proof of Work“ kann sehr schlicht geregelt werden.

Nur: Das funktioniert, weil Corda eben keine Blockchain mehr ist. Corda soll den Banken Kosten sparen, indem Jahrzehnte alte Verfahren internationaler Geschäftsabwicklung durch ein neues System ersetzt werden. Das neue System funktioniert aber nur zwischen Anbietern, die sich vertrauen. Sprich: Zwischen den regulierten Anbietern des heutigen Zahlungsverkehrssystems. Alle anderen bleiben schön außen vor.

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CIBI2016

CIBI 2016: Schlüsselfaktoren für den Bankerfolg

Der CIBI Innovationstag 2016 des ibi research brachte sie alle zusammen: Die etablierten Banken, die Angreifer und die Regulatoren. Daraus entstand ein spannendes Puzzle, mit vielfältigen, teils auch konträren Antworten.

So wurde einerseits die Kooperation von Banken und FinTechs gelobt, anderseits war mit paydirekt auch der Angriff der Banken gehen die „Mutter aller FinTechs“, paypal, vertreten. Frank Schwab bezeichnete das Thema Payment gar als Entscheidungsschlacht um die Kundenschnittstelle.

Aus den vielen  Ergebnissen der Vorträge sind mir einige Erkenntnisse als Schlüsselfaktoren im Gedächtnis geblieben:

  • Omnichannel und Regulatorik zusammen bringen: Prof. Penzel vom ibi stellte die Anforderungen von Omnichannel-Architekturen einerseits und dem modernen Ansatz der Regulierer anderseits vor. Beide erfordern, dass bisher getrennte Spartensysteme zusammengebracht werden. Dazu wird man auf Dauer nicht separate Aggregationen in Richtung Kunde und in Richtung Aufsicht bauen können, die Logik wird in die einzelnen Systeme selbst einfließen müssen.
  • Agilität und Stabiliät in der IT parallel ermöglichen: Dr. Ralph Müller von der Postbank stellte hier deren Modell vor, Frontend und Backend durch eine API zu entkoppeln. So kann das Frontend agil, das Backend kosteneffizient und skalierbar aufgebaut werden.
  • Kunden beteiligen: Tobias Ehret (ebenfalls von der Postbank) und auch mein eigener Vortrag stellten beide die zentrale Rolle des Kunden bereits bei der Konzeption von Innovationen vor. Mit dem MVP-Ansatz werden Kunden durchgängig während der Entwicklung beteiligt. Die Postbank organisiert ihre Community dazu im Ideenlabor.
  • Mit FinTechs kooperieren, dabei aber die eigene Wettbewerbsfähigkeit im Auge behalten: FinTechs haben derzeit ein durchweg positives Image – sofern sie überhaupt beachtet werden. So das Ergebnis einer Blitzumfrage unter den Teilnehmern. Kooperationen wurden als wesentliche Option gesehen, die alle Banken prüfen sollten. Allerdings darf niemand den Wettbewerbsfaktor unterschätzen: Fidor hat derzeit Kundengewinnungskosten von unter 25 € pro Kunde, Geschäftskunden eingerechnet. Auf diesen Wettbewerber muss man sich einstellen.
Prognose FinTech 2016

Finance 2016: Drei ungewöhnliche Prognosen

Der Jahresbeginn ist die hohe Zeit der Prognosen: Was erwartet uns? Inzwischen sind die meisten Blicke un die Glaskugel publiziert, und es findet sich wenig Überraschendes. Blockchain, Mobile Payment, mehr Biometrie (allein schon wegen der zweiten Payment Service Direktive). Auch der Kontowechselservice wird wegen gesetzlicher Vorgabe ein großes Thema sein.

Überraschend war für mich, dass immer noch sehr die Einzelfeatures oder Einzelservices im Vordergrund stehen. Inzwischen sind wir doch an dem Punkt, an dem gerade die intelligente Verknüpfung in ein stimmiges Ganzes die zentrale Herausforderung ist.

Drei neue Begriffe sind bei mir hängengeblieben, die ich Ihnen kurz vorstellen möchte:

  • Unicorpses
  • Internet of Me
  • Life Finance

Unicorpses

In Deutschland war 2015 erst der Durchbruch für Investments in FinTech, international lief der Markt schon heiß. Private Companies wurden höher bewertet als Public Companies – in gutes Indiz, dass da auch viel heiße Luft gehandelt wird, die sich in den Bilanzen der Venture Capitalists gut macht, die aber letztlich nicht realisiert werden kann.

Es gibt ein erhebliches Risiko, dass in 2016 mehr FinTechs den Weg von Yapital gehen werden – ins Aus. Darunter könnte auch mindestens ein Unicorn sein, also ein Unternehmen mit mehr als 1 Milliarde Marktkapitalisierung. Und ein totes Unicorn ist ein eben ein Unicorpse. Das Wortspiel ist so gut, dass es definitiv in den Schlagzeilen auftauchen wird, sobald über dem ersten Einhorn dunkle Wolken auftauchen.

(aus den Prognosen von bank Innovation übernommen: http://bankinnovation.net/2015/12/top-10-fintech-predictions-for-2016/ )

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JBFOne 2015 bild

JBFOne 2015: Integration und Innovation

Die JBFOne ist die Entwickler-Konferenz der Fiducia und GAD IT – und steht damit für einen sehr großen Teil der Softwareentwicklung im genossenschaftlichen Bereich. SYNGENIO war auch dieses Jahr wieder Teil der JBFOne, die größer denn je zu sein schien.

Und die vor allem eins klar machte: Zwar stehen die Integration der Standorte und die Migration der Banken auf ein einheitliches Bankverfahren auf der Agenda, aber die Fiducia und GAD wird sich nicht darauf beschränken. Sie wird parallel Innovationen vorantreiben, wird ihre Innovations-Kultur und -Methode weiterentwickeln.

Schon in der einleitenden Keynote stellte Gerd Müller heraus, dass Exzellenz und Innovation parallel vorangetrieben werden. „Operative Exzellenz ist wie ein Marathonlauf. Innovation ist ein Sprint. Mit dieser IT der zwei Geschwindigkeiten müssen wir umgehen“, so Gerd Müller.

In meinem Vortrag habe ich noch zwei weitere Aspekte von Innovation betrachtet. Zum einen verlassen wir mit Innovationen bekannte Gewässer. Wir brechen auf zu neuen Ufern. Man spricht gern von Blue Oceans, die zu entdecken sind. Was seltener gesagt wird: Für diese Ozeane gibt es keine Karten, und sie sind elende Nebelmeere. Ja, irgendwo da draußen liegt eine Schatzinsel. Aber die will erst mal gefunden werden.

Und: Unternehmen sind per Gesetz verpflichtet, Risiken zu erkennen und zu steuern. Das Management darf das Schiff nicht einfach auf Grund setzen. Wie aber können wir planen, wenn wir wirklich unterwegs sind in neuen, unkartierten Gewässern?

Es gibt nur einen Weg: Die Kunden entscheiden. Wenn die Kunden gut finden, was wir tun, sind wir auf dem Weg zur Schatzinsel. Deshalb müssen Sie Erfahrungen mit unserem Produkt machen können. So früh wie möglich, und immer wieder. Das ist Produktentwicklung mit Minimum Viable Products.

Auch Gerd Müller sprach in seiner Keynote bereits von validiertem Lernen, mit dem man den Pfeil immer besser ins Zentrum der Zielscheibe justiert. Zum Glück hat er meinen Vortrag dann doch nicht ganz vorweggenommen.

Was bleibt? Die Erkenntnis, dass mit den Genossen zu rechnen ist. Gut so!

Banking Innovation umsetzen

Die 3 Schlüsselfaktoren für die Umsetzung von Banking-Innovationen

McKinsey’s Annual Banking Report gibt den Banken noch ein Zeitfenster von maximal drei Jahren, in denen sie entweder den Wettbewerb um den digitalen Kundenzugang gewinnen oder sich auf die reine Abwicklung spezialisieren müssen. Am Wissen, was zu tun wäre, mangelt es sicher nicht. Eher an der Umsetzung. Aus meiner Erfahrung sehe ich drei Schlüsselfaktoren für die Umsetzung von größeren Innovation in Banken:

Alle 4P und das gesamte Canvas einsetzen

Ob Sie Ihren Business Case nun mit dem Business Modell Canvas beschreiben oder klassisch mit dem Marketing-Mix der „4P: Product, Price, Place, Promotion“: Wichtig ist, dass man offen dafür ist, die Elemente neu und anders zusammen zu setzen. Wie, man kann Kunden nicht für ihre Social Media Aktivitäten bezahlen? Doch, klar. Ihre Vertriebspartner bekommen ja auch eine Provision. Und wenn man Social Media nicht mehr als Kommunikation („Promotion“) einsetzt, sondern als Distributionsweg („Place“), über den Kunden neue Kunden gewinnen, dann kann sich logischerweise auch die Provision zu den Kunden verschieben.

Was solchen Geschäftsmodellen im Wege steht, ist in der Regel die etablierte Aufgabenteilung im Unternehmen. Kann das Produktmanagement die Social Media Reichweite der Bank überhaupt nutzen? Oder „gehört“ die dem Marketing, das sie dann aber doch wieder nur zur Kommunikation nutzt? Und kann Marketing im Online Banking individuelle Kundendialoge führen, oder „gehört“ das dem Multi Channel Management?

Geklärte Zuständigkeiten sind ja gut, aber lassen Sie sich dadurch nicht in ein Denkraster pressen. Die Zuständigkeiten folgen dem Geschäft, nicht umgekehrt.

Prüfen Sie das Produkt an Kunden. Von Anfang an.

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Kontowechsel

Das nächste digitale Puzzleteil im Antragsprozess

Im September 2014 ist die sog. Zahlungskontenrichtlinie in Kraft getreten und muss bis September 2016 in deutsches Recht umgesetzt werden. Zum einen wird hierdurch die Eröffnung eines „Jedermannkontos“ verbindlich vorgeschrieben. Bisher haben die Banken Jedermannkonten auf Basis der Empfehlung der Deutschen Kreditwirtschaft eröffnet. Zum anderen soll die Transparenz von Informationen über Gebühren der Konten verbessert werden. Sogar objektive Vergleichswebsites sind geplant.

Weitreichende Konsequenzen für Banken wird es nun aber mit der dritten Komponente der Richtlinie geben: Der Kontowechsel soll deutlich vereinfacht werden – und das EU-weit. Bei innerdeutschen Bankwechseln werden aufnehmende und abgebende Bank u.a. verpflichtet Daueraufträge umzuziehen und die Lastschriftmandate zu übertragen. Und das stress- und komplett risikofrei für die Kunden. Die Bank haftet bei einer fehlerhaften Übertragung.

Somit fällt die letzte Hürde eines reibungslosen und schnellen Kontowechsels. Zwar haben viele Bankkunden (je nach Studie bis zu 60 %) die Bereitschaft geäußert das derzeitige Girokonto für ein besseres Angebot zu wechseln. Gem. einer aktuellen Studie von Tolina (8/2015) haben jedoch gerade einmal 20 % der Deutschen ihr Hauptbankkonto gewechselt. Im Vergleich zu einer Wechselquote von 50 % bei Stromanbietern.

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ThinkBold_2015

ThinkBold: Warum CIOs manchmal einen Cowboyhut brauchen.

IT-Leiter sind heute nicht nur CIOs, die ihre IT Schritt für Schritt immer etwas besser machen. Sie sind auch CDOs, Chief Disruption Officer, die ihre eigene Organisation herausfordern, die Dinge ganz anders anzugehen. Beide Aufgaben sind gleich wichtig, und der Hut, unter den man sie bringen muss, darf ruhig mal ein Cowboyhut sein. Soll heißen: In Deutschland organisieren wir uns gern mit der Gründlichkeit einer vom Ingenieurwesen geprägten Kultur. Für die disruptiven Herausforderungen wäre amerikanischer Pioniergeist oft hilfreicher. Mehr Mut, den Aufbruch ins Unbekannte zu wagen – dafür steht der Cowboyhut.

Das war eine der Erkenntnisse der ThinkBold-Konferenz, auf der gestern CIOs und Startup-Gründer angeregt diskutierten, wie IT und ihre Chiefs heute erfolgreich sein können. Zur Veranstaltung mit dem Thema „Mobile Enterprise“ hatten VOICE, Münchner Kreis und SYNGENIO AG in die „Klassikstadt Frankfurt“ eingeladen.

„Ein ganz normales Bankkonto könnte Facebook heute 98% günstiger anbieten als eine Direktbank.“ (Chris Boos, arago)

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Denkfallen

3 Mythen, die Digital Banking blockieren

„Annahmen sind Dinge, von denen man nicht merkt, dass man sie macht“ sagte schon Douglas Adams. Unser Denken wird geprägt von unbewussten Annahmen, die sich in unsere Entscheidungen mischen. Was die Entscheidungen sicher nicht besser macht. Der digitalen Transformation des Bankings machen es in meiner Wahrnehmung vor allem die folgenden 3 Mythen schwer:

Mythos 1: Digital ist unpersönlich.

Dem persönlichen Gespräch in der Filiale wird oft unterstellt, dass sich Kunden damit deutlich besseres emotional abgeholt und aufgehoben fühlen. Die digitalen Kanäle gelten demgegenüber als kalt und unpersönlich. So pauschal ist das Unsinn. Einerseits werden digitale Medien längst als soziale Medien wahrgenommen, in denen es genauso menschelt wie in anderen Gesprächen. Die „Born Mobiles“ sehen keinen qualitativen Unterschied mehr zwischen einem Telefonat und einem Chat.

Anderseits unterschätzen Banker gern, wie fremd und abweisend eine Bank wirken kann: Ein Kreditgespräch in der ungewohnten Umgebung einer Bank zu führen, ist eben nicht angenehm. Das Smartphone ist persönlicher, als es eine Institution je sein kann. Und: digitalen Kanäle stören nicht den Eindruck von emotionaler Nähe, der über Marketing erzeugt wurde.

Durch die Spots mit Dirk Nowitzki erscheint die ING DiBa doch vertrauter als jeder echte Banker. TDBank fährt seit längerem eine Kampagne mit dem Namen #BankHuman . Der Hashtag ist von Anfang an Teil der Kampagne. Sie soll zeigen, dass die Bank sich auf die überschaubaren, alltäglichen Geldthemen ihrer Kunden einstellt, und kein abweisender Hort der großen Finanzen ist. „Twitter“ und „Menschlich“ sind hier eben gerade keine Gegensätze. Da die Kampagne mehrfach erneuert wurde, darf man wohl annehmen, dass das Konzept funktioniert.

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WorldeconomicForum

Nützliche Studie: Die Zukunft der Finanzbranche

Das Weltwirtschaftsforum hat eine Studie zur „Future of Financial Services“ veröffentlicht (Link). Der umfangreiche (178 Seiten) und gut lesbare Text bietet nichts revolutionär Neues, aber eine sehr brauchbare Klassifikation der absehbaren Disruptionen.

Untersucht werden 6 Geschäftsbereiche des Finanzsektors, in denen 11 „Innovation Cluster“ identifiziert wurden. Gerade in den Bereichen, die man selbst nicht gut kennt, lohnt es sich, die Detailanalysen anzuschauen. Die Analysen sind fundiert, übersichtlich dargestellt und verzichten auf große Marktschreierei.

Wenn Sie also prüfen wollen, ob Sie in Ihrem Innovationsprozess mit den richtigen Suchfeldern unterwegs sind, sind Sie mit der Studie gut bedient. Wenn in Ihrem Innovationsprozess noch gar keine Suchfelder sauber abgegrenzt sind, können Sie die Einteilung der Studie als Ausgangspunkt nehmen, und einfach Ihre Spezialthemen weiter verfeinern.

Weltbewegend neue Erkenntnisse wird man beim Lesen nicht gewinnen, wohl aber ein besseres Verständnis für Breite und Tiefe der Veränderung, in der wir uns befinden. Mir ist die neue Unübersichtlichkeit noch nie so bewusst geworden wie ausgerechnet beim Lesen dieser gut strukturierten Untersuchung.

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