DreiDinge

Drei Dinge, die Banken dringend geregelt bekommen müssen

Zu meinem letzten Beitrag gab’s einigen Widerspruch. Lesen Sie mal die Kommentare dort, es lohnt sich. Kern der Kritik: Man kann den Beitrag lesen als Beruhigungspille für die Fraktion der Veränderungsunwilligen bei den etablierten Banken. Es werde schon alles nicht so schlimm kommen.

Das war wirklich nicht mein Ziel. Ich wollte Mut machen, dass auch traditionelle Banken in einer guten Startposition sind gegenüber den neuen Wilden. Und dass sie den Weg in ihre Zukunft noch finden können. Zur Schockstarre gibt es keinen Anlass. Aber man muss natürlich zu Potte kommen, oder die Einnahmequellen der Zukunft gehen an einem vorbei.

Wobei die Frage berechtigt ist: Warum sind dann so wenige Banken aktiv dabei, die digitale Transformation mit zu gestalten? Was hindert sie, vorweg zu marschieren?

Als Antwort hört man oft die gleichen Phrasen, die aber letztlich nicht ziehen: Die Banken wollten sich eben nicht selbst disrupten – viele Next Generation Initiativen sind aber im Kern nicht disruptiv, sondern erweitern Bestehendes. Die Banken seien nicht IT-affin genug, sie könnten es einfach nicht – na und, fehlende Expertise haben sie schon immer zugekauft, davon lebe ich. Die Banken seien zu gierig – das wäre ja wohl eher ein Grund, bei den neuen Geschäftsmodellen dabei zu sein. Schließlich sind auch die FinTechs wirtschaftliche Unternehmen. Die machen das, weil man damit Geld verdienen kann.

Meiner Erfahrung nach sind es drei Dinge, die Banken geregelt bekommen müssen, damit sie die digitale Transformation ernsthaft umsetzen können:

Erstens. Das Top-Management muss wirklich kapieren, was auf dem Spiel steht.

Zweitens. Die Organisation unterhalb des Top-Managements muss ihre Zusammenarbeit neu justieren.

Drittens. Die Bank-IT (oder Rechenzentrale) muss sich als Treiber des Wandels einbringen.

Was ich damit meine:

Erstens: Das Top-Management muss wirklich kapieren, was auf dem Spiel steht. FinTechs sind Technologieunternehmen. Dadurch entsteht leicht der Eindruck, es ginge um eine technische Aufgabe. Damit unterschätzt man den fundamentalen Wandel der Kundenerwartungen. Nicht einfach die Technik ändert sich. Sondern die dauernde Nutzung von Smartphones verändert tiefliegende persönliche, soziale und gesellschaftliche Verhaltensmuster. Ein Beispiel: Die Grundlage jeder Geschäftsbeziehung ist Vertrauen. Für Finanzgeschäfte gilt das doppelt. Vertrauensaufbau funktioniert heute aber anders als vor fünfzehn Jahren. Es geht nicht um „Mobile Banking Apps“, es geht um Themen wie den Vertrauensaufbau im digitalen Zeitalter. Brett King macht in seinen Vorträgen diesen Wandel erlebbar – ich kann es hier nur sagen, aber eigentlich muss man es erleben, um wirklich zu kapieren.

Zweitens. Die Organisation unterhalb des Top-Managements muss ihre Zusammenarbeit neu justieren. Next Generation Finance ist eine Disziplin, die Markenstrategie und Marketing, Produktmanagement, Innovationsmanagement, Multichannel-Management und die IT betrifft. Aber statt ein schlagkräftiges Ganzes zu bilden, verteilen sich Aufgaben und Inhalte und es bleiben lose Einzelprojekte übrig. Tja. Es sollte auch niemanden verwundern, dass die Organisation erst einmal nicht passt. Schließlich wurde sie gestern definiert, um das Geschäft von heute zu bewältigen, nicht das von morgen.

Wenn wir jetzt eine „Customer Experience“ gestalten wollen, die mit den neuen Wettbewerbern mithalten kann, dann müssen plötzlich all die genannten Bereiche (und ihre Budgets) an einem Strang ziehen, einer gemeinsamen Vision folgen, ein Team werden. Das kann man erreichen, aber dazu muss man viel Energie in die Organisation einbringen. Die Energie kann von innen kommen, oder (Achtung Werbung:) man kann sich dazu externe Unterstützung holen. Gute Beispiele für interne Treiber sind Franz Sebastian Welter bei der Volksbank Bühl oder auch die Mobile Banking Crew der Postbank.

Drittens. Die Bank-IT (oder Rechenzentrale) muss sich als Treiber des Wandels einbringen. Sicher, die IT muss Kosten sparen, Fachprozesse noch etwas besser unterstützen, die neuesten Ideen der Regulatoren bedienen und vielleicht auch Altsysteme migrieren. Das alles bei zuverlässigem Betrieb. Jahre des „Business drives IT“ haben ihre Spuren hinterlassen. Wir brauchen jetzt aber auch „IT drives Business“. Weil Technik das Medium der Neuerungen ist. Mehr zeigen, was möglich ist. Den Bankern mehr Inspirationen bieten. Gemeinsame Innovationsworkshops, Prototypen. Labs, Zukunftswerkstätten.

Letztlich läuft es darauf hinaus, weniger in der Kultur des alten Geschäfts verhaftet zu sein, und sich mehr für die Kultur der Next Generation Finance zu öffnen. Dazu kann jeder von uns ein klein wenig beitragen. Denn bekanntlich ist nichts stärker als eine Idee, deren Zeit gekommen ist.

Elmar Borgmeier

Gestaltet Online Finance seit 1997. Glaubt an die Symbiose von Finance und IT. Ist Mitgründer und Chief Innovation Officer der syngenio AG. Moderator des JAX Finance Day. Berater für Next Generation Finance. Philosophiert gern über IT und realisiert noch lieber konkrete Lösungen.

Kommentare (6) Schreibe einen Kommentar

  1. Das sind ja gleich 3 Sachen auf einmal – das geht nun wirklich nicht… doch mit Kinderüberraschung.

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  2. Ich stimme uneingeschränkt zu, lieber Herr Borgmeier.
    Danke für diesen Beitrag.
    Das Thema „Zusammenarbeit neu justieren“ im Sinne eines „neuen Miteinanders“ ist für mich DER Schlüssel, um hier entscheidend weiter zu kommen.

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    • Danke für den ergänzenden Lesetipp, Herr Borgmeier.
      Die Frage „Woraus bestehen die noch nicht genutzten Fähigkeiten, Potenziale der Banken?“ die der Bankstil-Blog dort stellt, ist sicher von Bank(engruppe) zu Bank(engruppe) sehr differenziert zu betrachten.
      Gleichwohl wären erste Schritte, genau die dort genannten Anregungen im Management der Banken erst einmal zu thematisieren.
      Hier schließt sich für mich der Kreis zu den von Ihnen genannten Punkten 1 und 2.

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