Banking Innovation umsetzen

Die 3 Schlüsselfaktoren für die Umsetzung von Banking-Innovationen

McKinsey’s Annual Banking Report gibt den Banken noch ein Zeitfenster von maximal drei Jahren, in denen sie entweder den Wettbewerb um den digitalen Kundenzugang gewinnen oder sich auf die reine Abwicklung spezialisieren müssen. Am Wissen, was zu tun wäre, mangelt es sicher nicht. Eher an der Umsetzung. Aus meiner Erfahrung sehe ich drei Schlüsselfaktoren für die Umsetzung von größeren Innovation in Banken:

Alle 4P und das gesamte Canvas einsetzen

Ob Sie Ihren Business Case nun mit dem Business Modell Canvas beschreiben oder klassisch mit dem Marketing-Mix der „4P: Product, Price, Place, Promotion“: Wichtig ist, dass man offen dafür ist, die Elemente neu und anders zusammen zu setzen. Wie, man kann Kunden nicht für ihre Social Media Aktivitäten bezahlen? Doch, klar. Ihre Vertriebspartner bekommen ja auch eine Provision. Und wenn man Social Media nicht mehr als Kommunikation („Promotion“) einsetzt, sondern als Distributionsweg („Place“), über den Kunden neue Kunden gewinnen, dann kann sich logischerweise auch die Provision zu den Kunden verschieben.

Was solchen Geschäftsmodellen im Wege steht, ist in der Regel die etablierte Aufgabenteilung im Unternehmen. Kann das Produktmanagement die Social Media Reichweite der Bank überhaupt nutzen? Oder „gehört“ die dem Marketing, das sie dann aber doch wieder nur zur Kommunikation nutzt? Und kann Marketing im Online Banking individuelle Kundendialoge führen, oder „gehört“ das dem Multi Channel Management?

Geklärte Zuständigkeiten sind ja gut, aber lassen Sie sich dadurch nicht in ein Denkraster pressen. Die Zuständigkeiten folgen dem Geschäft, nicht umgekehrt.

Prüfen Sie das Produkt an Kunden. Von Anfang an.

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WorldeconomicForum

Nützliche Studie: Die Zukunft der Finanzbranche

Das Weltwirtschaftsforum hat eine Studie zur „Future of Financial Services“ veröffentlicht (Link). Der umfangreiche (178 Seiten) und gut lesbare Text bietet nichts revolutionär Neues, aber eine sehr brauchbare Klassifikation der absehbaren Disruptionen.

Untersucht werden 6 Geschäftsbereiche des Finanzsektors, in denen 11 „Innovation Cluster“ identifiziert wurden. Gerade in den Bereichen, die man selbst nicht gut kennt, lohnt es sich, die Detailanalysen anzuschauen. Die Analysen sind fundiert, übersichtlich dargestellt und verzichten auf große Marktschreierei.

Wenn Sie also prüfen wollen, ob Sie in Ihrem Innovationsprozess mit den richtigen Suchfeldern unterwegs sind, sind Sie mit der Studie gut bedient. Wenn in Ihrem Innovationsprozess noch gar keine Suchfelder sauber abgegrenzt sind, können Sie die Einteilung der Studie als Ausgangspunkt nehmen, und einfach Ihre Spezialthemen weiter verfeinern.

Weltbewegend neue Erkenntnisse wird man beim Lesen nicht gewinnen, wohl aber ein besseres Verständnis für Breite und Tiefe der Veränderung, in der wir uns befinden. Mir ist die neue Unübersichtlichkeit noch nie so bewusst geworden wie ausgerechnet beim Lesen dieser gut strukturierten Untersuchung.

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Lärm im Großraumbüro

Wenn Sie nächstes Jahr nur ein einziges Next Generation Finance Projekt machen,

welches wäre das? Nicht für alle, aber doch für viele Banken ergibt sich dieselbe Antwort. Das kann man direkt aus den Argumenten ableiten, die ich hier schon formuliert habe:

Worum geht es? Next Generation Finance stellt den Kundennutzen in den Mittelpunkt. Kunden bezahlen für spürbaren, erlebbaren Nutzen. Bankprodukte sie dann Vehikel, die im Hintergrund die Leistungserbringung strukturieren.

Der Wettbewerb, das sind bei Next Generation Angeboten vor allem Non- und Near-Bank wie FinTechs. Wie können Sie als Bank denen gegenüber Ihre Stärken nutzen? Indem Sie zuerst auf Ihre Bestandskunden setzen. Den Kundenstamm haben sie der neuen Konkurrenz eindeutig voraus. Und da Finanzen Vertrauenssache sind, ist nichts so wertvoll wie Empfehlungen, die Bestandskunden abgeben. Wirkliche Kundenbindung zieht Neukundengewinnung nach sich.

„Den Kunden folgen“ hieß eine weitere Empfehlung. Wenn es nur ein einziges Projekt sein soll, dann nutzen wir als Basis Angebote, die Bestandskunden heute schon nutzen und zukünftig vermehrt nachfragen werden. Die meisten Kunden nutzen heute mehrere Kanäle. Die Filiale aber mit sinkender Frequenz. Online Banking wird breit genutzt. Mobile Banking ist im Aufwind (wenn es gut gemacht ist). Online oder Mobile Banking sind die nahe liegenden Ansatzpunkte, um Next Generation Finance anzubieten. Je nachdem, ob Sie viele Bestandskunden erreichen wollen (dann Online Banking) oder Wertschätzung für die neuen Angebote eher bei Born Mobiles erwarten (dann Mobile Banking). Wobei jedes Online Angebot auch auf Smartphones genutzt wird. Responsive Web Design ist ein Muss, selbst wenn Sie zusätzlich Apps anbieten.

Die meisten Banken unterschätzen den Wert ihres Online Bankings immer noch. Dabei stellt es sicher, dass Kunden auch im digitalen Zeitalter regelmäßig Kontakt zum Anbieter haben. Fragen Sie mal Versicherungen. Oder FinTechs. Was die für einen Aufwand treiben, um Kunden auf Ihre Website zu bekommen. Um überhaupt mal die Möglichkeit zu haben, neue digitale Angebote zu platzieren. Mit Gutscheinen und Preisausschreiben, sogar mit der guten alten Briefpost bekniet meine Versicherung mich, auf ihrer Website vorbei zu schauen. Das ist echtes hartes Brot. Wenn Sie für eine Bank arbeiten: Ich hoffe, Sie wissen zu schätzen, welchen Vorteil Sie da haben.

In Summe: Wenn Sie nur ein Next Generation Finance Projekt machen, dann entwickeln Sie ein kundenzentriertes Online Banking.

Zu abstrakt? Ok, konkretisieren wir es mal. Weiterlesen

AndersDenken

So bringen Sie mit frischem Denken Schwung in Ihre Next Generation Finance Aktivitäten

Next Generation Finance beginnt im Kopf. Wer in einem etablierten Haus an der neuen Finanzwelt arbeitet, braucht vor allem diese eine Schlüsselqualifikation: Denken wie die Next Generation Anbieter. Tun Sie’s! Alles, was uns hindert, sind Gewohnheiten und Selbstzweifel. Spüren Sie die Lust des Beginnens. Der Aufbruch zu neuen Ufern gibt Kraft und motiviert.

Eine gute Übung ist, altes Denken als solches zu erkennen und es bewusst zu vergessen. Zum Beispiel:

  • Vergessen Sie „Kanäle“. Online und Mobile Angebote sind nicht bloß der Zugang zum eigentlichen Produkt, sie sind selbst die Leistung, die Kunden überzeugt.
  • Vergessen Sie „Online Filiale“. Der beliebte Begriff birgt das Risiko, alte Konzepte gedanklich in die neue Welt zu verlängern. Bekanntlich gilt aber: „The medium ist the message“ – neue Medien bergen in sich ihre eigenen Lösungen. Wir müssen sie aus sich heraus gestalten, nicht als Gegenstück zu etwas anderem.
  • Ersetzen Sie „Produkte“ durch „Services“. Was können wir tun, um das Leben unserer Kunden ein klein wenig zu erleichtern? Das ist die zentrale Differenzierung. Die Produkte sind dann Vehikel im Hintergrund.
  • Vergessen Sie Ihre Angst vor der Regulierung. Der vorauseilende Gehorsam macht vieles noch schwieriger, als es eh schon ist. Zuerst überlegen, was die Kunden wollen. Erst danach prüfen, ob man zum Beispiel wirklich eine Unterschrift braucht, oder ob auch die Zustimmung per Klick reicht.

Spüren Sie schon, wie eine Last von Ihnen abfällt? Dann können wir uns dem neuen Denken widmen: Weiterlesen

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Drei Dinge, die Banken dringend geregelt bekommen müssen

Zu meinem letzten Beitrag gab’s einigen Widerspruch. Lesen Sie mal die Kommentare dort, es lohnt sich. Kern der Kritik: Man kann den Beitrag lesen als Beruhigungspille für die Fraktion der Veränderungsunwilligen bei den etablierten Banken. Es werde schon alles nicht so schlimm kommen.

Das war wirklich nicht mein Ziel. Ich wollte Mut machen, dass auch traditionelle Banken in einer guten Startposition sind gegenüber den neuen Wilden. Und dass sie den Weg in ihre Zukunft noch finden können. Zur Schockstarre gibt es keinen Anlass. Aber man muss natürlich zu Potte kommen, oder die Einnahmequellen der Zukunft gehen an einem vorbei.

Wobei die Frage berechtigt ist: Warum sind dann so wenige Banken aktiv dabei, die digitale Transformation mit zu gestalten? Was hindert sie, vorweg zu marschieren?

Als Antwort hört man oft die gleichen Phrasen, die aber letztlich nicht ziehen: Die Banken wollten sich eben nicht selbst disrupten – viele Next Generation Initiativen sind aber im Kern nicht disruptiv, sondern erweitern Bestehendes. Die Banken seien nicht IT-affin genug, sie könnten es einfach nicht – na und, fehlende Expertise haben sie schon immer zugekauft, davon lebe ich. Die Banken seien zu gierig – das wäre ja wohl eher ein Grund, bei den neuen Geschäftsmodellen dabei zu sein. Schließlich sind auch die FinTechs wirtschaftliche Unternehmen. Die machen das, weil man damit Geld verdienen kann.

Meiner Erfahrung nach sind es drei Dinge, die Banken geregelt bekommen müssen, damit sie die digitale Transformation ernsthaft umsetzen können:

Erstens. Das Top-Management muss wirklich kapieren, was auf dem Spiel steht.

Zweitens. Die Organisation unterhalb des Top-Managements muss ihre Zusammenarbeit neu justieren.

Drittens. Die Bank-IT (oder Rechenzentrale) muss sich als Treiber des Wandels einbringen.

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Wie Banken den FinTechs Paroli bieten können: Fünf Eckpunkte.

Das Netz ist voller Artikel, die Banken den Untergang prophezeien, weil sie der Konkurrenz durch neue FinTech-Anbieter nicht gewachsen seien (hier ein Beispiel). Aber so einfach ist die Welt nicht. Wenn Banken ihre Karten richtig ausspielen, können sie auch unter den Bedingungen der digitalen Transformation profitabel arbeiten. Meiner Erfahrung nach wollen die meisten Banker inzwischen auch in diese Zukunft investieren. Sie sind aber unsicher, wie sie sich konkret positionieren sollen. Schließlich ist die Mehrzahl der FinTechs bisher eher eine Hoffnung auf zukünftigen Erfolg denn ein tragfähiges Geschäftsmodell. Und niemand will sich in seiner Bank für ein Innovationsprojekt stark machen, das sich letztlich als großer Flop entpuppt.

Wie finden wir zum erfolgreichen Umgang mit den FinTechs? Fünf Eckpunkte:

Erstens: Nicht verwirren lassen. Ja, es gibt viele und vielfältige neue Player. Aber auch von diesen Anbietern werden nur wenige wirklich relevant sein. Banken müssen nicht jede neue Idee sofort selber auch in Angriff nehmen. Es reicht, sich auf die wichtigen Felder zu konzentrieren. Als Beispiel aus der Vergangenheit: Paypal hat ursprünglich Peer to Peer Payments für Palm Pilots angeboten. Eine coole Idee, aber kein Erfolg. Nichts tun war die richtige Antwort darauf.

Zweitens: Die evolutionären Veränderungen mitgehen. Betrachten wir mal nur die überschaubare Gruppe der derjenigen neuen Konkurrenten, die bereits wirklich erfolgreich sind oder doch so viel öffentliche Aufmerksamkeit bekommen, dass sie wahrscheinlich erfolgreich werden. Diese Gruppe zerfällt in 2 Typen: Die Evolutionären und die Disruptiven. Auch die Evolutionären kommen frisch und cool daher. Auch sie bringen eine wirklich neue Leistung ein. Aber dieses neue Angebot setzt auf den bestehenden Strukturen der Finanzbranche auf. Es erweitert sie nur, indem es die Möglichkeiten neuer Technologien nutzt. Die wichtigsten Beispiele dafür sind:

  • Paypal
  • Apple Pay 
  • Mint

Auf diese Anbieter müssen Banken eine Antwort geben. Das können sie auch, weil es eben „nur“ um Weiterentwicklungen des Bestehenden geht. Um Überweisungen, Kreditkartenzahlungen, Aufbereitung der Kundenfinanzen. Hier gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten: Entweder möglichst nahtlos mit diesen Anbietern zusammenarbeiten, um den eigenen Kunden eine gute Basis zur Nutzung solch neuer Dienste zu liefern. Das ist nicht verkehrt, weil diese Dienste nicht direkt eigenes Geschäft reduzieren. Aber sie besetzen die Kundenschnittstelle und schwächen die Kundenbindung zur Bank. Deshalb muss man auch die zweite Möglichkeit prüfen: Eine eigene, konkurrenzfähige Lösung lancieren. Damit kann man den FinTechs Paroli bieten und die eigene Kundenbindung stärken. Dann muss man aber auch konsequent sein und darf sich vor Anfeindungen aus dem Lager der Etablierten nicht fürchten. Ein Beispiel ist die 1822 Direkt, mit der die Frankfurter Sparkasse als Direktbank aktiv ist. Oder Sofortüberweisung als deutsche Alternative zu Paypal. Das hätte auch jede Bank realisieren können – wenn deren Juristen sich getraut hätten. Ein Beispiel für die nahtlose Zusammenarbeit mit den FinTechs ist die Paypal-Unterstützung der DKB. Beides kann richtig sein. Wichtig ist, dass man sich für eine der beiden Positionen entscheidet und entsprechend handelt. Wirklich gefährlich ist in diesem Segment nur: Abwarten und nichts tun.

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